Matriz Kraljic: exemplos práticos para o setor de compras

Em um cenário de crescente complexidade nas cadeias de suprimentos, o setor de compras tem sido cada vez mais cobrado a entregar resultados com eficiência, controle de riscos e inteligência estratégica.

Para isso, ferramentas como a Matriz Kraljic são aliadas fundamentais. No entanto, sozinhas, já não dão conta de toda a demanda.

Neste artigo, você vai entender como a combinação entre segmentação estratégica de fornecedores e tecnologia aplicada à gestão contratual pode transformar o desempenho da área de suprimentos, otimizando tempo, reduzindo custos e fortalecendo o posicionamento da empresa no mercado.

O novo desafio do setor de compras: eficiência real na gestão de fornecedores

Uma situação comum — e frustrante — para muitos gestores de suprimentos é ver suas equipes gastando tempo demais na gestão de fornecedores que não são estratégicos.

Mesmo com processos definidos e fornecedores bem classificados, o time segue sobrecarregado com demandas operacionais que pouco agregam valor. Mas por que isso ainda acontece?

Esse descompasso revela um problema estrutural e contraria as novas prioridades do setor.

Segundo a Deloitte em seu Global Chief Procurement Officer Survey 2023, embora a redução de custos ainda seja um objetivo relevante, os CPOs estão voltando sua atenção para gerar valor estratégico (70%), gerenciar riscos de forma eficaz (66%) e impulsionar inovação (52%) por meio das suas decisões de compras.

Já a EY, no relatório Five Priority Actions for Chief Procurement Officers in 2024, destaca que 85% dos CPOs pretendem rever seus modelos operacionais, e 77% estão investindo em tecnologias como IA generativa para estruturar dados, agilizar negociações e melhorar a visibilidade da cadeia de suprimentos.

O problema é que muitos desses objetivos esbarram em uma barreira comum: a ausência de ferramentas capazes de garantir a execução efetiva das estratégias definidas no papel. Sem o suporte adequado, o playbook de gestão de fornecedores fica restrito à teoria, enquanto o time segue apagando incêndios no dia a dia.

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O que é a Matriz Kraljic?

A Matriz Kraljic é uma ferramenta de segmentação de compras cujo objetivo é transformar a área de suprimentos em um agente estratégico dentro da empresa, ajudando os times a tomarem decisões mais inteligentes na gestão de fornecedores, considerando risco de fornecimento e impacto financeiro de cada item adquirido.

Na prática, ela organiza os itens (e, por consequência, os fornecedores) em quatro categorias principais: estratégicos, alavancáveis, gargalo e não críticos. Cada quadrante demanda uma abordagem distinta de relacionamento, negociação e acompanhamento — e é justamente essa diferenciação que permite que a área de compras seja mais eficiente, estratégica e alinhada aos objetivos do negócio.

Mais do que uma matriz de análise, o modelo Kraljic propõe uma mudança de mentalidade: sair da lógica puramente operacional para adotar uma gestão orientada por risco, valor e desempenho.

E quando integrada à tecnologia, essa ferramenta ganha ainda mais força, permitindo automatizar decisões, estruturar fluxos e gerar dados confiáveis para aprimorar continuamente a estratégia de suprimentos.

Como a Matriz Kraljic surgiu?

A Matriz Kraljic foi apresentada em 1983 por Peter Kraljic, consultor da McKinsey & Company, em um artigo publicado na Harvard Business Review intitulado “Purchasing Must Become Supply Management”.

Na época, a proposta era clara: ajudar empresas a evoluírem suas áreas de compras de uma função meramente operacional para uma gestão estratégica de suprimentos, capaz de mitigar riscos e garantir vantagem competitiva.

Kraljic observou que muitas organizações tratavam todos os fornecedores da mesma forma, sem considerar o peso real de cada item na operação ou o risco associado ao fornecimento. A matriz surgiu como resposta a esse problema: um modelo visual e analítico que permite classificar itens e fornecedores com base no impacto sobre o lucro e no risco de fornecimento.

Quatro décadas depois, o modelo continua atual — especialmente em um cenário global cada vez mais volátil, em que cadeias de suprimentos estão sob pressão e a tecnologia se torna essencial para escalar e adaptar estratégias com agilidade.

Como funciona a organização de processos no setor de suprimentos

A gestão estratégica de fornecedores pode ser organizada em quatro etapas simples:

Classificar: comece segmentando os fornecedores com base no risco e na importância que cada um representa para o negócio, usando a Matriz Kraljic;
Planejar: depois, defina como será a relação com cada grupo de fornecedores, pensando em estratégias adequadas para cada categoria;
Implementar: coloque esses planos em prática com apoio da tecnologia, para tornar os processos mais rápidos, claros e eficientes;
Ajustar: por fim, acompanhe os resultados, analise os dados e faça os ajustes necessários para melhorar continuamente a gestão.

A seguir, vamos detalhar cada uma dessas etapas.
1. Como classificar e segmentar fornecedores para gestão

Se você trabalha em uma grande empresa, provavelmente já tem seus fornecedores classificados e segmentados usando técnicas como a Matriz Kraljic.

A lógica da matriz é organizar os fornecedores a partir dos itens que eles produzem, considerando dois fatores:

Impacto sobre o lucro

Para avaliar o grau de impacto sobre o lucro de um determinado insumo, considere aspectos como:

Volume de compras
Percentual do valor total das compras
Impacto na qualidade do produto
Impacto no crescimento e posicionamento no mercado

Risco de fornecimento

No caso do Risco de fornecimento, avalie tópicos como:

Disponibilidade do produto
Número de fornecedores disponíveis
Possibilidade de substituição, inclusive por insumos de fabricação própria
Risco de transporte e armazenamento

Combinando esses dois vetores, temos o seguinte gráfico:

Cada um dos quadrantes representa uma categoria de item e, consequentemente, um segmento de fornecedores:

Imagine uma cervejaria que utiliza um tipo específico de lúpulo importado, cultivado apenas em uma região montanhosa com clima específico.

Esse insumo confere um sabor único à cerveja e é essencial para a identidade da marca — mas também possui alto risco de fornecimento, já que depende de safras limitadas e logística internacional.

Trata-se de um item estratégico, pois é insubstituível e crítico para o posicionamento da empresa.

O item alavancável, por sua vez, tem grande impacto sobre o custo ou a margem, mas risco de fornecimento mais baixo.

Pense, por exemplo, nas garrafas de vidro personalizadas. Elas representam um custo relevante na produção e afetam a precificação do produto, mas podem ser adquiridas de diferentes fornecedores com planejamento adequado.

Já o item gargalo é aquele que, embora tenha menor impacto direto na margem de lucro, apresenta riscos relevantes de fornecimento. Um bom exemplo seria o gás carbônico usado na etapa de carbonatação.

Se houver atrasos na entrega ou falhas no transporte, a produção pode ser interrompida — mesmo que o custo desse insumo não seja alto.

Por fim, o item não crítico é aquele de baixo risco e baixo impacto operacional. No caso da cervejaria, isso pode incluir as caixas de papelão usadas para empacotar os fardos. São amplamente disponíveis no mercado, têm baixo custo e são facilmente substituíveis em caso de necessidade.

Essa classificação não é estática: ela precisa ser sempre atualizada, na medida em que os fatores que a orientam, especialmente o risco de fornecimento, acompanham as tendências de mercado.

A partir dessa segmentação, é possível dividir os fornecedores e, consequentemente, diferenciar a estratégia adotada em relação a cada um deles.

2. Como planejar a gestão estratégica de fornecedores

Uma vez segmentados, chega a hora de definir como será gerida a relação com cada categoria. Todo mundo sabe que o tempo é escasso e, estrategicamente, uniformizar os padrões de relacionamento com todos os fornecedores, sem olhar para seus segmentos, é ineficiente.

Para que essa organização funcione bem, ela precisa alcançar um equilíbrio delicado:

A segmentação deve adicionar valor à gestão dos fornecedores, sem aumentar desnecessariamente o custo ou a complexidade dos processos.

Isso nem sempre é fácil de alcançar. Veja abaixo alguns direcionamentos iniciais que estão presentes nos playbooks do setor de Suprimentos de grandes empresas.

Relacionamento com fornecedores de itens não-críticos

Automatização é a palavra-chave. No caso de relacionamento com fornecedores de itens não-críticos, a tecnologia precisa permear desde a etapa de avaliação e seleção até a contratação e acompanhamento das obrigações. A ideia é evitar que o time gaste tempo demais gerindo esses vínculos.

Um outro ponto essencial é extrair métricas relacionadas ao desempenho desses parceiros, também de forma automatizada. Como aqui há baixo risco de fornecimento, é possível retornar ao mercado periodicamente para procurar oportunidades melhores.

Relacionamento com fornecedores de itens alavancáveis

O menor preço é o foco da negociação e gestão desse grupo, já que esses itens têm impacto sobre a margem de lucro.

Porém, como ainda são insumos “de prateleira”, pode ser necessário ir várias vezes ao mercado buscar melhores condições, então todo o ciclo de vida de negociação, contratação e execução das obrigações deve ser muito ágil. Contar com a tecnologia para facilitar esse processo também é essencial.

Relacionamento com fornecedores de itens gargalo

O desafio no caso destes itens é reduzir os riscos de fornecimento. Nesse ponto pode ser necessário combinar diversas estratégias, como mapear com mais atenção cada alea, inserindo sistemas de incentivos e/ou penalidades no contrato e acompanhando no detalhe todos os aspectos das previsões e entregas.

A gestão de fornecedores de itens gargalo também deve estar muito bem articulada com as projeções e planejamentos da produção, já que um desequilíbrio nessa frente pode gerar graves prejuízos ao final da cadeia.

Relacionamento com fornecedores de itens estratégicos

Em relação aos itens estratégicos, o ponto principal é a construção de parcerias. Alguns autores chegam a sugerir passar da tradicional RFP, ou Request for Proposal, para a RFPa, Request for Partnership, focando nessa interação muito mais próxima entre empresa e fornecedor.

O ideal, nessa frente, é focar a gestão de relacionamentos em grupos de trabalho altamente qualificados, liderados por funcionários dedicados, ao menos parcialmente, a este fornecedor. É indispensável estabelecer canais de comunicação diretos entre o fornecedor e o time, assim como entre esses colaboradores e o C-Level.

3. Como usar tecnologia para estruturar e gerir o relacionamento com fornecedores

Até este ponto, sua empresa segmentou os fornecedores e também construiu playbooks para direcionar o relacionamento com cada categoria identificada. Para colocar essa organização na prática é preciso estruturar cada um desses fluxos de gestão usando ferramentas tecnológicas adequadas.

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Afinal, é mais fácil garantir que essas diferenças de tratamento vão ser implementadas se você programá-las dentro de um software capaz de gerenciar todo o ciclo de vida da contratação de fornecedores, como o netLex.

Na plataforma é possível:

Classificar os fornecedores usando a segmentação da sua empresa;
Construir fluxos de análise e aprovação considerando a classificação do fornecedor
Elaborar minutas de contratos automaticamente, modulando o conteúdo a depender dos riscos e oportunidades avaliadas
Negociar contratos diretamente pela plataforma, enviando para o fornecedor a minuta do acordo.
Conceder diferentes níveis de autorização para modificação dos termos da minuta padrão, a depender do grau de abertura que se tem na parceria.
Estabelecer responsáveis, selecionando colaboradores ou equipes específicos para cada segmento, direcionando automaticamente para eles todas as etapas da gestão
Acompanhar o cumprimento do contrato dentro da plataforma, estabelecendo um canal de comunicação direta com o fornecedor, além de avisos automáticos sobre prazos e outras condições importantes

Assim, você usa uma plataforma só para garantir uma gestão adequada para todas as categorias de fornecedores.

4. Como extrair métricas para gerenciar fornecedores

O último passo, que fecha o ciclo de segmentação estratégica de fornecedores, é acompanhar as métricas e resultados dos contratos firmados.

Exemplos incluem: índice de pontualidade nas entregas, taxa de não conformidade, tempo médio de resposta, SLA cumprido, variação de preços, índice de renovação contratual e satisfação do requisitante interno. Essas métricas ajudam a identificar gargalos, oportunidades e riscos.

A boa notícia é que isso pode ser feito automaticamente a partir do momento em que o seu time começa a usar um software de gestão do ciclo de vida dos contratos, como o netLex.

Os insights obtidos com essa análise ajudam o gestor de suprimentos em dois sentidos:

Decisão sobre fornecedores e segmentação

Dados são essenciais para analisar cada contratação. Informações como qualidade e tempo de entrega, anotações sobre atritos e insatisfações e outros elementos recolhidos a partir da observação de cada fornecedor podem orientar a decisão de manter ou não aquela contratação.

Além disso, a segmentação de fornecedores não é estanque e precisa ser sempre reavaliada à luz do cenário de riscos e oportunidades da empresa. Por isso, um eventual desempenho ruim de um fornecedor de itens gargalo, por exemplo, pode sinalizar instabilidades no mercado como um todo.

O exemplo mais recente disso foi a crise na produção e distribuição de chips eletrônicos. Em geral, o impacto deste item sobre o lucro não é alto, mas a produção sofreu intensamente os efeitos da pandemia. Um desses chips que antes custava 1 dólar chegou a alcançar 150 dólares, e os prazos de entrega que antes eram de 4 a 8 semanas alcançaram 52 semanas!

Identificar, a partir dos dados extraídos na análise, um eventual aumento de preço nessas dimensões, ou um atraso na entrega que se destoe muito do padrão, pode sinalizar a necessidade de fazer mudanças na abordagem estratégica de um determinado fornecedor.

Decisão sobre o time e seus processos

Os dados da gestão de fornecedores também podem dizer muito sobre o seu time.

É o caso, por exemplo, da constatação de que há duas equipes ocupadas da gestão de fornecedores não-críticos, mas uma delas consegue atuar com mais agilidade do que a outra.

O administrador consegue visualizar isso, por exemplo, no painel de inteligência do netLex, identificando que o tempo para análise de documentação enviada pelo fornecedor está muito acima do recomendado em uma das equipes.

A partir desse dado, ele pode mobilizar esforços para encontrar a causa do atraso, facilitando a identificação e a resolução de gargalos no processo ou dificuldades do time.

Implementando tecnologia para segmentar a gestão de fornecedores

Mesmo com a iniciativa de mapear e categorizar fornecedores, usando a Matriz Kraljic ou outras lógicas de diferenciação, muitos gestores de suprimentos ainda têm dificuldade de promover essa segmentação de fornecedores na prática.

Uma das raízes desse problema é a falta de tecnologia: esses gestores não contam com ferramentas tecnológicas que sejam completas o suficiente para alcançar todas as etapas do ciclo de vida da gestão de relacionamento com fornecedores e ainda assim permitam todas as variações necessárias para personalizar o tratamento.

Como você viu ao longo do texto, o netLex é uma plataforma que vem para solucionar esse dilema. Para saber mais sobre a aplicação do sistema à sua segmentação de fornecedores, venha conhecer o netLex!