Más que la Matriz Kraljic: tecnología para gestión de proveedores

Este escenario va en sentido contrario a los principales puntos valorados por el C-Level, especialmente en el caso de los Chief Procurement Officers, o, en lenguaje sencillo, directores del sector de suministro.

De acuerdo a la Global Chief Procurement Officer Survey, realizada por Ernst & Young en 2022, las prioridades de la industria siguen centradas en la reducción de costos y aumento de la eficiencia. Sin embargo, en el escenario post-COVID-19, los directores se dan cuenta cada vez más de la necesidad de rediseñar estrategias y categorías, y 68% de los encuestados ven el uso de la tecnología como una oportunidad para lograr más resiliencia y mejores resultados.

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Volviendo al problema de la gestión de las relaciones con los proveedores, la principal causa de este dilema es el hecho de que los procedimientos no están estructurados en herramientas que garantizan la observación del playbook.

En este texto, entenderá cómo hacer más estratégica la gestión de sus relaciones con los proveedores.

Organización de procesos en el sector de suministro

Hay cuatro pasos necesarios para organizar los flujos de gestión de relaciones con los proveedores:

• Clasificar: Es necesario segmentar a los proveedores según el grado de relevancia y riesgo que presentan para las operaciones en su conjunto, utilizando la Matriz Kraljic;
• Planificación: Ahora, estructura de forma abstracta los flujos de relación apropiados para cada categoría de proveedor;
• Implementar: Coloque en práctica estos flujos de la manera más eficiente posible, invirtiendo en tecnología para simplificar y agilizar todo este proceso;
• Empezar de nuevo (mejor): Finalmente, extraer datos para medir impactos y (re)alinear el curso;

Entiende en detalle cada uno de estos temas a continuación.

1. Cómo clasificar y segmentar proveedores para la gestión

Si trabajas en una gran empresa, probablemente ya tenga a sus proveedores clasificados y segmentados utilizando técnicas como Kraljic Matrix.

La lógica de la matriz  es organizar a los proveedores por los elementos que producen, considerando dos factores:

- Impacto sobre el lucro

Para evaluar el grado de impacto en la utilidad de un determinado insumo, considere aspectos tales como:

• Volumen de compras
• Porcentaje de compras totales
• Impacto en la calidad del producto.
• Impacto en el crecimiento y posicionamiento en el mercado

- Riesgo de suministro

En el caso de Riesgo de Suministro, evalúe temas como:

• Disponibilidad de producto
• Número de proveedores disponibles
• Posibilidad de sustitución, incluso por insumos de fabricación propia
• Riesgo de transporte y almacenamiento

Combinando estos dos vectores, tenemos el siguiente gráfico:



Cada uno de los cuadrantes representa una categoría de artículos y, en consecuencia, un segmento de proveedores:

• Elementos Estratégicos: 

Tienen un alto impacto en el margen de beneficio, siendo, por ejemplo, uno de los puntos diferenciadores del producto en el mercado, y alto riesgo de suministro.

Imagine una marca de zapatos que use un tipo específico de tela, producido solo en una región del mundo por tejedores artesanales. Este es el diferencial de sus zapatos y el artículo tiene un alto riesgo de suministro.

• Elemento aprovechable:

Tienen un alto impacto en el margen de beneficio, pero el riesgo de suministro no es tan alto.

Siguiendo con el ejemplo de la marca de zapatos, como hacía Channel hasta hace un tiempo, imagina que el metal de los productos fuera oro de 24 kilates. Este es un insumo que no tiene tanto riesgo de oferta, pero es parte del diferencial del producto y tiene un costo de producción considerable. 

• Elemento aprovechables:

Tienen un impacto bajo en los márgenes de beneficio, pero conllevan un riesgo de suministro considerable.

Aquí, imagine que uno de los productos químicos necesarios para tratar el cuero es altamente volátil y requiere un transporte muy especializado. Cualquier inconsistencia en este envío puede resultar en la pérdida de todos los insumos. No tiene tanto impacto en el margen de beneficio del producto, pero hay un importante riesgo de suministro a considerar.

• Elemento cuello de botella:

Tienen un bajo impacto en las operaciones y también un bajo riesgo de suministro.

Aquí, imagine que uno de los productos químicos necesarios para tratar el cuero es altamente volátil y requiere un transporte muy especializado. Cualquier inconsistencia en este envío puede resultar en la pérdida de todos los insumos. No tiene tanto impacto en el margen de beneficio del producto, pero hay un importante riesgo de suministro a considerar.

• Elemento no crítico:

Tiene un bajo impacto en las operaciones y también un bajo riesgo de suministro.

Para finalizar nuestro ejemplo de la marca de zapatos, aquí podemos pensar en los cordones. El ítem tiene muy poco impacto en las operaciones y existen varias opciones en el mercado.

Esta clasificación no es estática: necesita ser actualizada constantemente, ya que los factores que la guían, especialmente el riesgo de oferta, siguen las tendencias del mercado.

A partir de esta segmentación, es posible dividir a los proveedores y, en consecuencia, diferenciar la estrategia adoptada en relación a cada uno de ellos.

2. Cómo planificar la gestión estratégica de proveedores

Una vez segmentado, es hora de definir cómo se gestionará la relación con cada categoría. De todos es sabido que el tiempo escasea y, estratégicamente, uniformizar los estándares de relación con todos los proveedores, sin mirar sus segmentos, es ineficiente.

Para que esta organización funcione bien, necesita lograr un balance delicado:

La segmentación debe agregar valor a la gestión de proveedores, sin aumentar innecesariamente el costo o la complejidad de los procesos.

Esto no siempre es fácil de lograr. Vea a continuación algunas directrices iniciales que están presentes en las playbook del sector de Suministro de las grandes empresas.

• Relación con proveedores de elementos no críticos

La automatización es la palabra clave. En el caso de las relaciones con proveedores de artículos no críticos, la tecnología debe permear desde la etapa de evaluación y selección hasta las obligaciones de contratación y seguimiento. La idea es evitar que el equipo pierda demasiado tiempo administrando estos vinculos.

Otro punto esencial es extraer métricas relacionadas con el rendimiento de estos socios, también de forma automatizada. Como aquí el riesgo de oferta es bajo, es posible volver al mercado periódicamente para buscar mejores oportunidades.

• Relación con proveedores de elementos aprovechables

El precio más bajo es el foco de negociación y gestión de este grupo, ya que estos elementos tienen un impacto en el margen de utilidad.

Sin embargo, al ser aún insumos de “estantes”, puede ser necesario acudir varias veces al mercado para buscar mejores condiciones, por lo que todo el ciclo de vida de negociación, contratación y ejecución de las obligaciones debe ser muy ágil. Tener la tecnología para facilitar este proceso también es fundamental.

• Relación con proveedores de elementos cuello de botella

El desafío en el caso de estos artículos es reducir los riesgos de suministro. En este punto, puede ser necesario combinar diferentes estrategias, como mapear cada paso más cuidadosamente, insertar sistemas de incentivos y/o penalizaciones en el contrato y seguir en detalle todos los aspectos de las previsiones y entregas.

La gestión de proveedores de elementos cuello de botella también debe ser muy buena articulada con las proyecciones y planificación de la producción, ya que un desequilibrio en este frente puede causar graves daños al final de la cadena.

• Relación con proveedores de elementos estratégicos

En cuanto a los elementos estratégicos, el punto principal es el de construir alianzas. Algunos autores incluso sugieren ir más allá de la RFP tradicional, o Request for Proposal,, para la RFPa, Request for Partnership, centrándose en esta interacción mucho más estrecha entre empresa y proveedor.

Lo ideal, en este frente, es centrar la gestión de relaciones en grupos de trabajo altamente calificados, liderada por empleados dedicados, al menos parcialmente, a este proveedor. Es fundamental establecer canales de comunicación directos entre el proveedor y el equipo, así como entre estos colaboradores y el C-Level.

3. Cómo utilizar la tecnología para estructurar y gestionar las relaciones con los proveedores

Hasta este punto, su empresa ha segmentado a los proveedores y también ha creado guías para impulsar la relación con cada categoría identificada.Para poner en práctica esta organización, es necesario estructurar cada uno de estos flujos de gestión utilizando herramientas tecnológicas adecuadas.

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Después de todo, es más fácil garantizar que estas diferencias de trato se implementarán si las programa dentro de un software capaz de gestionar todo el ciclo de vida de los proveedores contratados, como netLex.

En la plataforma puedes:

• Ordenar los proveedores usar su orientación comercial;
• Construir flujos de análisis y aprobación considerando la clasificación del proveedor
• Redactar actas de los contratos de forma automática, modulando el contenido en función de los riesgos y oportunidades evaluados
• Negociar contratos directamente a través de la plataforma, enviando el borrador de contrato al proveedor.
• Otorgar diferentes niveles de autorización para modificar los términos de la minuta estándar, dependiendo del grado de apertura que exista en la sociedad.
• Establecer responsables, seleccionando empleados o equipos específicos para cada segmento, dirigiendo automáticamente todas las etapas de gestión a ellos
• Monitorear el cumplimiento del contrato dentro de la plataforma, estableciendo un canal de comunicación directo con el proveedor, así como avisos automáticos sobre plazos y otras condiciones importantes

De esta forma, utiliza una plataforma única para garantizar una gestión adecuada para todas las categorías de proveedores.

4. Cómo extraer métricas para gestionar proveedores

El último paso, que cierra el ciclo de segmentación estratégica de proveedores, es monitorear las métricas y resultados de los contratos firmados. La buena noticia es que este se puede hacer automáticamente desde el momento en que su equipo comienza a usar el software de gestión del ciclo de vida del contrato como netLex.

Los conocimientos obtenidos de este análisis ayudan al gerente de suministro de dos maneras:

• Decisión sobre proveedores y segmentación

Los datos son fundamentales para analizar cada contratación. La información como la calidad y el tiempo de entrega, las notas sobre el desgaste, la insatisfacción y otros elementos recopilados al observar a cada proveedor pueden orientar la decisión de mantener o no ese contrato.

Además, la segmentación de proveedores no es estática y siempre debe ser reevaluada a la luz del escenario de riesgo y oportunidad de la empresa.

Por esta razón, un eventual desempeño deficiente de un proveedor de elementos cuello de botella, por ejemplo, puede indicar inestabilidades en el mercado en su conjunto. Otro ejemplo de esto fue la crisis en la producción y distribución de chips electrónicos. En general, el impacto de este rubro en la utilidad no es alto, pero la producción ha sufrido intensamente los efectos de la pandemia. Una de esas fichas que antes costaba 1 dolar llego a 150 dolares, ¡y los plazos de entrega que solían ser de 4 a 8 semanas ahora han alcanzado las 52 semanas!

Identificar, con base en los datos extraídos en el análisis, un eventual aumento de precio en estas dimensiones, o un retraso en la entrega que difiere mucho del estándar, puede señalar la necesidad de realizar cambios en el enfoque estratégico de un determinado proveedor.

• Decisión sobre el equipo y sus procesos.

Los datos de gestión de proveedores también pueden decir mucho sobre su equipo.

Es el caso, por ejemplo, de encontrar que hay dos equipos ocupados gestionando proveedores no críticos, pero uno de ellos consigue actuar con mayor rapidez que el otro. El administrador puede visualizar esto, por ejemplo, en el panel de inteligencia de netLex, identificando que el tiempo de análisis de la documentación enviada por el proveedor es muy superior al recomendado por uno de los equipos.

A partir de estos datos, puede movilizar esfuerzos para encontrar la causa de la demora, facilitando la identificación y resolución de cuellos de botella en el proceso o dificultades del equipo.

Trayendo la tecnología a la gestión de proveedores del segmento

Incluso con la iniciativa de mapear y categorizar a los proveedores, utilizando la Matriz Kraljic u otras lógicas de diferenciación, muchos gerentes de suministro todavía tienen dificultad para promover esta segmentación de proveedores en la práctica.

Una de la raíz de este problema es la falta de tecnología: estos gestores no cuentan con herramientas tecnológicas lo suficientemente completas para alcanzar todas las etapas del ciclo de vida de la gestión de la relación con proveedores y aún así permitir todas las variaciones necesarias para personalizar el trato.

Cómo viste a lo largo del texto, netLex es una plataforma que viene a resolver este dilema. Para obtener más información sobre cómo aplicar el sistema a la segmentación de su proveedor, ¡comuníquese con nuestros expertos!