A premissa de um Centro de Serviços Compartilhados - CSC normalmente é a de reduzir custos, tornando investimentos mais inteligentes, além de otimizar processos, que transformam a empresa em uma organização mais ágil e assertiva em suas operações.
Neste contexto, não é raro que departamentos Jurídicos, de Suprimentos e de Recursos Humanos (para citar apenas alguns dos que gerenciam contratos) passem a integrar essas estruturas. Entretanto, também é comum que as potencialidades dessa forma de organização sejam minadas por uma má gestão de contratos, frequentemente conduzida de maneira descentralizada e, porque não, caótica.
Isso acontece porque não basta apenas juntar departamentos diversos em uma estrutura centralizada. Entregar os melhores resultados possíveis passa por garantir que todas as atividades sejam escaláveis e sigam os parâmetros de qualidade das instituições contratantes, inclusive na gestão de documentos.
Diante do volume de peças gerenciadas diariamente por um CSC, isso só se torna viável a partir da incorporação de soluções tecnológicas que permitam uma administração robusta de documentos e de fluxos de trabalho.
Uma dessas soluções tecnológicas envolve o Contract Lifecycle Management, ou CLM. Essas aplicações incorporam um conjunto de práticas voltadas à gestão do ciclo de vida dos contratos, desde a solicitação até a administração do seu cumprimento, passando ainda pela coleta de dados e geração de inteligência.
Em geral, um CLM bem ajustado conta com, pelo menos, sete passos: solicitação, criação, negociação, revisão e aprovação, assinatura, gestão das obrigações e inteligência.
Neste texto você vai entender melhor porque seu CSC já deveria estar usando uma plataforma de CLM há muito tempo.
Contar com um CSC é uma oportunidade única de visualizar a complementaridade das atividades desenvolvidas nas áreas de apoio das empresas.
Por exemplo: uma solicitação de compra movimenta o setor de Suprimentos, enquanto a efetivação daquela transação via contrato vai depender do parecer do Jurídico, e o cumprimento daquele acordo gerará, mais para frente, uma fatura para o departamento financeiro.
Apesar da clareza desse fluxo, é muito comum que os gestores tenham uma visão limitada do processo, geralmente composta somente pelo ponto de vista de seus próprios departamentos.
Assim, neste exemplo, ao setor de compras importaria somente o processamento da solicitação e a análise de fornecedores. Uma vez enviado o contrato ao jurídico, ou a fatura ao financeiro, é como se aquele fluxo adentrasse uma verdadeira caixa preta: não se tem transparência quanto aos prazos de análise ou ao status do pagamento até que o contrato ou fatura emerja e retorne ao setor de origem.
O contrário dessa gestão restrita é a chamada visão end-to-end, quando há clareza sobre as ações realizadas do início ao fim de um fluxo, mesmo que ele envolva diferentes áreas de apoio. Essa perspectiva é, justamente, a base do CLM, cuja proposta é gerir o contrato integralmente da forma mais eficiente possível.
A principal vantagem dessa abordagem é a possibilidade de examinar cuidadosamente os documentos e fluxos de trabalho estabelecidos. Após uma análise com esse nível de aprofundamento e abrangência, é possível identificar os pontos de improdutividade e endereçá-los com ajustes precisos e planejados.
Os CSCs estão especialmente bem posicionados para gerar valor empregando a gestão do ciclo de vida dos contratos, na medida em que a reunião e compartilhamento dos departamentos de apoio gera sinergia no fluxo de trabalho. Alcançar a almejada escalabilidade e padronização, no entanto, também passa pela adoção de soluções digitais que permitam a automatização de documentos e procedimentos.
Uma estratégia de CLM pode ser aplicada aos centros de serviços compartilhados em duas dimensões: uma primeira, interna aos departamentos; e uma segunda, voltada à otimização da articulação entre áreas.
Internamente, cada setor lida com variados tipos de demandas que originam documentos e contratos específicos. Essas particularidades são refletidas também no fluxo de gestão das atividades.
A implementação do CLM nos departamentos passa por diversos pontos, dentre eles:
Vamos tomar como exemplo novamente a atuação do time de Suprimentos. Aplicando a lógica do CLM, é possível definir um documento padrão de solicitação, garantindo a presença das informações necessárias à condução integral do processo de compras. Faz parte dessa estratégia a estruturação de fluxos específicos para situações excepcionais, como é o caso de aquisições em regime de urgência, que poderão contar com SLAs reduzidos e trâmite simplificado.
Isso colabora para gerar a economia em escala prometida pelos Centros de Serviços Compartilhados, permitindo que as operações internas de cada setor sejam conduzidas em alto grau de eficiência.
Uma segunda dimensão na qual a gestão do fluxo de vida dos contratos gera valor para os CSCs é na articulação entre áreas. É nesse ponto de conexão em que se concentram mais ineficiências, justamente porque as etapas subsequentes do processo não estão visíveis para os demais integrantes da cadeia.
O CLM não se ocupa só de um departamento, mas sim da gestão da integridade do trâmite de um documento, quaisquer que sejam os agentes engajados nas suas etapas. Isso significa, dentre outros:
Ainda no exemplo do setor de Suprimentos, suponha que foi selecionado um fornecedor e agora é necessário firmar o contrato. A estrutura tradicional dos fluxos, nesses casos, inclui uma etapa no departamento Jurídico para analisar a minuta do documento.
Na prática, transações que já demandaram diversas rodadas de negociação entre a área de compras e o fornecedor podem acabar sendo submetidas a nova bateria de debates a depender do momento em que os advogados são acionados. Isso gera ineficiência na medida não só em que aumenta o tempo de transação, mas também em que tensiona um acordo já delineado.
A lógica do CLM passa pelo engajamento das áreas corretas no momento em que sua atuação será necessária e eficiente. No contexto ilustrado acima, seria possível, por exemplo, estabelecer uma linha direta entre jurídico e suprimentos, para discutir, ainda durante a fase de negociações, a viabilidade de cláusulas específicas.
Se a criação de Centros de Serviços Compartilhados já agrega eficiência ao trabalho das áreas de apoio, recorrer à tecnologia para implementar uma estratégia de CLM soma escalabilidade e padronização, potencializando os resultados almejados.
Passa a ser possível centralizar todas as demandas em plataforma única, automatizar a criação de documentos, estruturar de forma personalizada os fluxos de trabalho com SLAs automáticos, armazenar todas as versões de arquivos e informações a eles relacionadas, além de muitas outras funcionalidades. O formato digital possibilita ainda que dados sejam extraídos para gestão dos contratos e dos procedimentos.
Fica claro, portanto, que um CLM bem implementado, contando com ferramentas tecnológicas, é o meio de levar os Centros de Serviços Compartilhados a outros patamares de sucesso.
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