Uma vivência comum (e desesperadora) de muitos gestores da área de suprimentos é ver seu time gastando tempo e recursos na relação com fornecedores não estratégicos. Todo mundo sabe quais são eles, já existe um playbook para lidar com seus casos, mas ainda assim isso continua acontecendo.
Por quê?
Esse cenário vai na direção oposta dos principais pontos valorizados pelo C-Level, especialmente no caso dos Chief Procurement Officers, ou, em bom português, diretores do setor de suprimentos.
Segundo o Global Chief Procurement Officer Survey, conduzido pela Ernst & Young em 2022, as prioridades do setor continuam concentradas na redução de custos e aumento da eficiência. Porém, no cenário pós-COVID-19, os diretores estão percebendo cada vez mais a necessidade de redesenhar estratégias e categorias, sendo que 68% dos entrevistados veem o uso de tecnologia como oportunidade de alcançar mais resiliência e melhores resultados.
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Voltando ao problema da gestão de relacionamento com fornecedores, a principal causa desse dilema é o fato de que os procedimentos não estão estruturados em ferramentas que garantam a observação do playbook.
Nesse texto você vai entender como tornar mais estratégica a gestão dos seus relacionamentos com fornecedores.
São quatro as etapas necessárias para organizar os fluxos de gestão de relacionamento com fornecedores:
Entenda em detalhes cada um desses tópicos abaixo.
Se você trabalha em uma grande empresa, provavelmente já tem seus fornecedores classificados e segmentados usando técnicas como a Matriz Kraljic.
A lógica da matriz é organizar os fornecedores a partir dos itens que eles produzem, considerando dois fatores:
Impacto sobre o lucro
Para avaliar o grau de impacto sobre o lucro de um determinado insumo, considere aspectos como:
Risco de fornecimento
No caso do Risco de fornecimento, avalie tópicos como:
Combinando esses dois vetores, temos o seguinte gráfico:
Cada um dos quadrantes representa uma categoria de item e, consequentemente, um segmento de fornecedores:
Tem alto impacto sobre a margem de lucro, sendo, por exemplo, um dos pontos diferenciais do produto no mercado, e alto risco de fornecimento.
Imagine uma grife de sapatos que usa um tipo específico de tecido, produzido apenas em uma região do mundo por tecelões de forma artesanal. Esse é o diferencial dos seus sapatos e o item tem alto risco de fornecimento.
Tem alto impacto sobre a margem de lucro, mas o risco de fornecimento não é tão alto.
Ainda no exemplo da grife de sapatos, como até algum tempo fazia a Channel, imagine que o metal nos produtos fosse ouro 24 quilates. Esse é um insumo que não tem tanto risco de fornecimento, mas integra o diferencial do produto e tem considerável custo na produção.
Tem baixo impacto sobre a margem de lucro, mas têm um considerável risco de fornecimento.
Aqui imagine que um dos produtos químicos necessários para tratar o couro é altamente volátil e demanda um transporte muito especializado. Qualquer inconsistência nesse envio pode fazer perder todo o insumo. Ele não tem tanto impacto sobre a margem de lucro do produto, mas há um risco importante de fornecimento a ser considerado.
Tem baixo impacto sobre as operações e também baixo risco de fornecimento.
Para encerrar nosso exemplo da grife de sapatos, aqui podemos pensar nos cadarços. O item tem pouquíssimo impacto sobre as operações e há diversas opções no mercado.
Essa classificação não é estática: ela precisa ser sempre atualizada, na medida em que os fatores que a orientam, especialmente o risco de fornecimento, acompanham as tendências de mercado.
A partir dessa segmentação, é possível dividir os fornecedores e, consequentemente, diferenciar a estratégia adotada em relação a cada um deles.
Uma vez segmentados, chega a hora de definir como será gerida a relação com cada categoria. Todo mundo sabe que o tempo é escasso e, estrategicamente, uniformizar os padrões de relacionamento com todos os fornecedores, sem olhar para seus segmentos, é ineficiente.
Para que essa organização funcione bem, ela precisa alcançar um equilíbrio delicado:
A segmentação deve adicionar valor à gestão dos fornecedores, sem aumentar desnecessariamente o custo ou a complexidade dos processos.
Isso nem sempre é fácil de alcançar. Veja abaixo alguns direcionamentos iniciais que estão presentes nos playbooks do setor de Suprimentos de grandes empresas.
Automatização é a palavra-chave. No caso de relacionamento com fornecedores de itens não-críticos, a tecnologia precisa permear desde a etapa de avaliação e seleção até a contratação e acompanhamento das obrigações. A ideia é evitar que o time gaste tempo demais gerindo esses vínculos.
Um outro ponto essencial é extrair métricas relacionadas ao desempenho desses parceiros, também de forma automatizada. Como aqui há baixo risco de fornecimento, é possível retornar ao mercado periodicamente para procurar oportunidades melhores.
O menor preço é o foco da negociação e gestão desse grupo, já que esses itens têm impacto sobre a margem de lucro.
Porém, como ainda são insumos “de prateleira”, pode ser necessário ir várias vezes ao mercado buscar melhores condições, então todo o ciclo de vida de negociação, contratação e execução das obrigações deve ser muito ágil. Contar com a tecnologia para facilitar esse processo também é essencial.
O desafio no caso destes itens é reduzir os riscos de fornecimento. Nesse ponto pode ser necessário combinar diversas estratégias, como mapear com mais atenção cada alea, inserindo sistemas de incentivos e/ou penalidades no contrato e acompanhando no detalhe todos os aspectos das previsões e entregas.
A gestão de fornecedores de itens gargalo também deve estar muito bem articulada com as projeções e planejamentos da produção, já que um desequilíbrio nessa frente pode gerar graves prejuízos ao final da cadeia.
Em relação aos itens estratégicos, o ponto principal é a construção de parcerias. Alguns autores chegam a sugerir passar da tradicional RFP, ou Request for Proposal, para a RFPa, Request for Partnership, focando nessa interação muito mais próxima entre empresa e fornecedor.
O ideal, nessa frente, é focar a gestão de relacionamentos em grupos de trabalho altamente qualificados, liderados por funcionários dedicados, ao menos parcialmente, a este fornecedor. É indispensável estabelecer canais de comunicação diretos entre o fornecedor e o time, assim como entre esses colaboradores e o C-Level.
Até este ponto, sua empresa segmentou os fornecedores e também construiu playbooks para direcionar o relacionamento com cada categoria identificada. Para colocar essa organização na prática é preciso estruturar cada um desses fluxos de gestão usando ferramentas tecnológicas adequadas.
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Afinal, é mais fácil garantir que essas diferenças de tratamento vão ser implementadas se você programá-las dentro de um software capaz de gerenciar todo o ciclo de vida da contratação de fornecedores, como o netLex.
Na plataforma é possível:
Assim, você usa uma plataforma só para garantir uma gestão adequada para todas as categorias de fornecedores.
O último passo, que fecha o ciclo de segmentação estratégica de fornecedores, é acompanhar as métricas e resultados dos contratos firmados. A boa notícia é que isso pode ser feito automaticamente a partir do momento em que o seu time começa a usar um software de gestão do ciclo de vida dos contratos, como o netLex.
Os insights obtidos com essa análise ajudam o gestor de suprimentos em dois sentidos:
Dados são essenciais para analisar cada contratação. Informações como qualidade e tempo de entrega, anotações sobre atritos e insatisfações e outros elementos recolhidos a partir da observação de cada fornecedor podem orientar a decisão de manter ou não aquela contratação.
Além disso, a segmentação de fornecedores não é estanque e precisa ser sempre reavaliada à luz do cenário de riscos e oportunidades da empresa.
Por isso, um eventual desempenho ruim de um fornecedor de itens gargalo, por exemplo, pode sinalizar instabilidades no mercado como um todo. O exemplo mais recente disso foi a crise na produção e distribuição de chips eletrônicos. Em geral, o impacto deste item sobre o lucro não é alto, mas a produção sofreu intensamente os efeitos da pandemia. Um desses chips que antes custava 1 dólar chegou a alcançar 150 dólares, e os prazos de entrega que antes eram de 4 a 8 semanas alcançaram 52 semanas!
Identificar, a partir dos dados extraídos na análise, um eventual aumento de preço nessas dimensões, ou um atraso na entrega que se destoe muito do padrão, pode sinalizar a necessidade de fazer mudanças na abordagem estratégica de um determinado fornecedor.
Os dados da gestão de fornecedores também podem dizer muito sobre o seu time.
É o caso, por exemplo, da constatação de que há duas equipes ocupadas da gestão de fornecedores não-críticos, mas uma delas consegue atuar com mais agilidade do que a outra. O administrador consegue visualizar isso, por exemplo, no painel de inteligência do netLex, identificando que o tempo para análise de documentação enviada pelo fornecedor está muito acima do recomendado em uma das equipes.
A partir desse dado, ele pode mobilizar esforços para encontrar a causa do atraso, facilitando a identificação e a resolução de gargalos no processo ou dificuldades do time.
Mesmo com a iniciativa de mapear e categorizar fornecedores, usando a Matriz Kraljic ou outras lógicas de diferenciação, muitos gestores de suprimentos ainda têm dificuldade de promover essa segmentação de fornecedores na prática.
Uma das raízes desse problema é a falta de tecnologia: esses gestores não contam com ferramentas tecnológicas que sejam completas o suficiente para alcançar todas as etapas do ciclo de vida da gestão de relacionamento com fornecedores e ainda assim permitam todas as variações necessárias para personalizar o tratamento.
Como você viu ao longo do texto, o netLex é uma plataforma que vem para solucionar esse dilema. Para saber mais sobre a aplicação do sistema à sua segmentação de fornecedores, venha conhecer o netLex!
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