La urgencia del cambio climático y la atención especial prestada a los problemas de gobernanza después de la crisis económica de 2008 naturalmente colocaron a E y G en ESG en la cima de las preocupaciones corporativas. Entre estos dos intereses, el criterio social fue a menudo descuidado.

Este movimiento fue facilitado por el hecho de que los asuntos ambientales y de gobernanza proporcionaron a las empresas parámetros y líneas de acción más claros y medibles en comparación con los señalados por el criterio social.

Sobre el lado ambiental, las empresas pueden participar en varios esfuerzos globales y bien estructurados destinados a promover la sostenibilidad y prevenir el cambio climático, como Science Based Targets Initiative - SBTi. Por el lado del gobierno corporativo, se enfrentaron intensos debates durante décadas, hasta que se pudo establecer un consenso en torno a algunas métricas para guiar a las empresas e inversores, como el G-index, o E-index, e o Gov-Score index.

Sin embargo, en comparación con los otros dos, el lado social todavía se considera difícil de desarrollar. Una encuesta ESG de inversores institucionales con una facturación combinada de 11,3 billones de dólares estadounidenses encontró que el 51 % de ellos consideraba que los criterios sociales eran los más difíciles de analizar e integrar.

Esta dificultad debe ser enfrentada. La pandemia mundial del COVID-19 fue un hito que generó nuevas expectativas sobre el comportamiento de las empresas, especialmente en lo que respecta a la salud de sus empleados y de la comunidad en su conjunto. El incumplimiento de estas expectativas resultó en un severo cuestionamiento no sólo de algunas prácticas corporativas, sino también del propio lugar y propósito de la empresa en la sociedad.

En el texto de hoy comprenderás un poco más sobre el concepto de impacto social en el contexto de los criterios ESG e identificarás cómo implementar y medir actividades socialmente sesgadas con el apoyo de Contract Lifecycle Management - CLM.

El Modelo de Stakeholders: ¿impacto social sobre quién?

Ya se ha debatido mucho sobre si el propósito de las empresas sería puramente generar utilidades para sus accionistas, en el llamado Shareholder Model, o si los gerentes podrían considerar otros intereses al tomar decisiones sobre la empresa, en lo que se conoció como Stakeholder Model.

Sin embargo, cada vez es más claro que la división entre los intereses de los accionistas y la comunidad no es tan marcada. Las empresas se insertan en la comunidad, y esta misma comunidad se inserta en varios puntos de las actividades de las organizaciones. En gran medida, por lo tanto, el destino de las corporaciones y la colectividad en la que operan es inseparable.

El criterio Social apoya la consideración de los intereses de estos otros grupos, además de los accionistas, como un elemento importante en la elaboración del plan de negocios de la organización. Se incluyen trabajadores, consumidores, proveedores y la comunidad en su conjunto.Un punto central para entender a estos grupos y sus intereses es la diversidad. Entre trabajadores y consumidores, por ejemplo, es posible reconocer algunas necesidades específicas de mujeres, personas con discapacidad, personas racializadas, LGBTQIA+, inmigrantes y otros. La interseccionalidad también es un elemento a tener en cuenta, ya que la unión de diferentes grupos y sus respectivas necesidades puede implicar diferentes tipos y niveles de riesgo social, como es el caso de las mujeres con discapacidad, por ejemplo.Estos perfiles también deben ser reconocidos dentro de la comunidad en su conjunto, y las acciones corporativas deben planificarse teniendo en cuenta el impacto local, regional, nacional y, eventualmente, incluso internacional.

Después de comprender mejor quiénes son los grupos de interés que componen el criterio social, es importante comprender cómo evaluar los riesgos a los que están sujetos y cómo las actividades empresariales pueden colaborar para reducirlos.

Los contornos de los riesgos sociales

Según Robert Ludke, quien tiene una amplia experiencia en la gestión de la reputación corporativa, el riesgo social tiene algunas características clave:

• Humano: se asocia a los seres humanos en su contexto, considerando el estatus económico, la movilidad social, el entorno comunitario y la salud mental;
• Dinámico: se desencadena por la reacción de las personas ante hechos, eventos o ideas. Así, es una situación en constante evolución dependiendo de la opinión pública y la visibilidad de estas situaciones;
• Dispersos y escalables: la omnipresencia de los métodos de comunicación instantánea, incluidas las redes sociales, hace que cualquier riesgo social se intensifique y se disperse rápidamente;
• Distinción: Cada empresa interactúa con la comunidad de diferente manera, por lo que las manifestaciones de los riesgos sociales para cada empresa serán diferentes.

La dinámica, la dispersión y la escalabilidad de las situaciones que se manifiestan de diferentes maneras en diferentes contextos hacen que los riesgos sociales sean particularmente difíciles de delimitar. Esto no significa, sin embargo, que no sea posible identificar estos contextos e intervenir en ellos para generar valor.

Reconociendo el rasgo distintivo, una empresa puede identificar las formas en que se relaciona con un grupo de interés específico; por ejemplo, las familias de los empleados de una fábrica en particular. Las condiciones sociales dinámicas, como la violencia y los bajos niveles de escolaridad, constituyen riesgos sociales que pueden influir en este grupo de intereses, afectando en última instancia la dinámica y los incentivos de los trabajadores dentro de la fábrica.

Una intervención que reconozca este riesgo social específico puede generar valor concreto para este grupo de interés. Este sería el caso de una inversión en proyectos de cultura, educación y deporte, que direccionen el tiempo libre de las familias de los trabajadores a contextos de alto valor social.

Una vez verificados los contornos de los riesgos sociales a los que están sujetos los grupos de interés dentro de la comunidad, corresponde a la empresa identificar, en su contexto específico, las formas concretas en que puede contrarrestar estos riesgos y crear valor social.

Y para ello, las empresas están especialmente bien posicionadas y equipadas, como veremos a continuación.

El diferencial de las empresas como agentes de transformación social

Las actividades de una empresa pueden alcanzar altos niveles de capilaridad, ya que forman parte de una cadena de suministro larga y articulada, que interactúa con la comunidad de diversas formas a través de contratos de compraventa y contratos de trabajo.

La capilaridad es uno de los diferenciales de la empresa para promover el valor social, ya que estas interacciones tienen efectos en cascada en la comunidad que rodea la empresa. En este contexto, realizar pequeños ajustes o insertar iniciativas focalizadas es capaz de promover el crecimiento económico y la inclusión social en todos estos puntos de contacto.

El valor social no se genera únicamente sobre la base de la buena voluntad, requiere estructura y planificación.

Cuando la empresa adopta el propósito de promover la transformación social, ya trae consigo su experiencia en gestión y logística, que también se presenta como un diferencial en la promoción de S en ESG.

Estos dos diferenciales ya colocan a la organización en una posición única para generar valor social. Movilizando su articulación y capilaridad, en combinación con su experiencia en gestión eficiente, la empresa puede optar por canalizar parte de sus esfuerzos a la mejora de la comunidad en la que actúa.

En esta tarea, prácticas que promuevan la consistencia y la eficiencia, como una buena gestión de contratos, son herramientas invaluables.

Generando y midiendo valor social con la gestión de contratos

Como hemos visto, uno de los diferenciales de las empresas cuando actúan para promover el valor social es la aplicación de sus conocimientos sobre gestión de equipos y proyectos. Entre los instrumentos que sustentan este diferencial se encuentra la adopción de prácticas de gestión de contratos.

Así como las empresas interactúan entre sí y con sus consumidores a través de los más variados contratos y documentos, lo mismo ocurre cuando se proponen realizar iniciativas de impacto social.

Estos contratos y documentos pueden incluir, por ejemplo:

• Actos constitutivos de una asociación o fundación, creada específicamente para gestionar proyectos sociales;
• Contratos de Patrocinio, para apoyar grupos sociales o proyectos existentes;
  Acuerdos de Servicio Voluntario, para establecer formalmente los deberes y responsabilidades de los voluntarios;
• Contratos de Trabajo, que pueden incluir medidas de apoyo a miembros de colectivos vulnerables;
• Contratos de compra-venta, que pueden ser firmados con productores locales para estimular la actividad económica en la región;
• Contratos de donación, para recibir bienes o recursos económicos de particulares u otras organizaciones.

Cada uno de estos instrumentos tiene un impacto directo en la comunidad local, lo que promueve la generación de valor social. Sin embargo, para darse cuenta completamente del potencial de cambio de realidad que tienen estas intervenciones, estos documentos y contratos deben administrarse adecuadamente durante todo su ciclo de vida.

El CLM, o Contract Lifecycle Management, es un conjunto de prácticas de gestión aplicables desde la elaboración hasta la firma y ejecución de un contrato. Cuando se implementan a través de software como netLex, promueven la eficiencia y seguridad de los acuerdos, al tiempo que permiten el seguimiento de la ejecución y la generación de inteligencia en cada etapa del ciclo de vida del documento.

Estos son dos de los puntos principales que hacen del software CLM una herramienta importante en la generación de valor social para las empresas.

Ejecución e inteligencia de contratos: las claves para medir el impacto social

Cuando el foco está en la S en ESG, el punto principal es cómo medir el impacto social. La falta de una respuesta satisfactoria a esta pregunta es la razón por la que los inversores ven el criterio social como el más difícil de analizar.

Pero si la generación de valor social se estructura a través de contratos, la inteligencia generada en el seguimiento de la ejecución de las obligaciones también puede servir para medir el impacto de estas acciones. Para ello, es importante insertar en el documento todos los parámetros necesarios para componer esta evaluación.

Si, por ejemplo, la empresa opta por patrocinar la reforma de un gimnasio como acción de promoción del deporte y el ocio en la comunidad, el contrato podrá determinar que el seguimiento de la ejecución se prolongue más allá del plazo de apertura, evaluando parámetros como el número de asistencia, número y tipos de clases grupales y otros encuentros ofrecidos, e incluso resultados de encuestas de satisfacción y percepción de marca entre los beneficiarios. Es posible establecer objetivos a alcanzar, lo que desencadenará, por ejemplo, multas premium en forma de pequeñas inversiones adicionales.

Este seguimiento es parte de la ejecución del contrato y puede generar datos para, al final, medir el impacto social de esa actividad. Plataformas como netLex permiten monitorear el ciclo de vida de los documentos hasta su total cumplimiento, generando y recopilando datos sobre la ejecución de cada obligación.

Reducción de costos con plantillas y flujos de trabajo automatizados

Una preocupación recurrente entre los gerentes que reconocen la importancia de crear valor social es el impacto de estas iniciativas en las operaciones centrales de la empresa.

Un software CLM permite el uso de modelos y flujos de trabajo automatizados cuya estructuración es, inicialmente, tarea del equipo legal. Pero, una vez organizados dentro de la plataforma, otras áreas de la empresa, o incluso miembros de grupos de interés, podrán actuar sin necesidad de la ayuda constante de abogados.

Si surge una situación que requiere la asistencia del departamento Legal, los abogados pueden tener acceso completo a la información contenida en el flujo de trabajo, con una visualización simplificada. Así, pueden intervenir rápidamente en cualquier cuestión que surja.

Esta asignación eficiente del trabajo del equipo legal ciertamente reducirá los costos de adopción de iniciativas de impacto social dentro de las actividades regulares del departamento.

Generando valor social a través de CLM

Uno de los grandes diferenciales de las empresas que optan por generar valor social es la lógica de la eficiencia y la experiencia de gestión que traen consigo. Si un sistema CLM es una de las herramientas utilizadas por estas empresas, puede implementarse fácilmente para gestionar contratos con impacto social.

Esto permite abordar las dos principales dificultades con el criterio social de las políticas ESG: la dificultad de medir el impacto generado y la generación de costos adicionales en las operaciones.

Con la tecnología CLM, se hace posible monitorear la ejecución del contrato y generar inteligencia, todo ello manteniendo bajos los costos operativos ya que permite un trabajo extremadamente eficiente por parte del sector legal.

A medida que la S de ESG gana cada vez más relevancia, las empresas que emplean estas herramientas de automatización y gestión sin duda se destacarán como agentes de transformación social.

¿Está interesado en saber cómo netLex puede hacer que las operaciones de su empresa sean más simples y seguras, y aún así convertirse en una herramienta para crear valor social?

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