A urgência das mudanças climáticas e a especial atenção conferida às questões de governança após a crise econômica de 2008, naturalmente colocaram o E e o G em ESG no topo das preocupações corporativas. Entre esses dois interesses, o critério social foi, frequentemente, negligenciado.
Esse movimento foi facilitado pelo fato de que as matérias ambientais e de governança ofereceram às empresas parâmetros e linhas de ação mais claras e mensuráveis quando comparadas àquelas indicadas pelo critério social.
Do lado do meio ambiente, empresas podem tomar parte de diversos esforços globais e bem estruturados voltados à promoção da sustentabilidade e à prevenção das mudanças climáticas, como a Science Based Targets Initiative - SBTi. Já do lado da governança corporativa, intensos debates foram enfrentados durante décadas, até que se pode estabelecer consenso ao redor de algumas métricas para guiar companhias e investidores, como o G-index, o E-index, e o Gov-Score index.
Quando comparado com os outros dois, o lado social, no entanto, ainda é tido como difícil de desenvolver. Uma pesquisa sobre ESG conduzida com investidores institucionais que movimentam, juntos, US$11.3 trilhões, concluiu que 51% deles viam o critério social como o mais desafiador para analisar e integrar ao estruturar suas estratégias de investimento.
Essa dificuldade precisa ser enfrentada. A pandemia global de COVID-19 foi um marco criador de novas expectativas sobre o comportamento de empresas, especialmente com relação à saúde de seus funcionários e da comunidade como um todo. A não observância dessas expectativas resultou no severo questionamento não só de algumas práticas corporativas, mas também do próprio lugar e propósito da companhia na sociedade.
No texto de hoje você vai entender um pouco mais sobre o conceito de impacto social no contexto dos critérios ESG e vai identificar como implementar e mensurar atividades de viés social com o apoio do Contract Lifecycle Management - CLM.
Muito debate já foi conduzido sobre se o propósito das empresas seria puramente gerar lucro para seus acionistas, no chamado Shareholder Model, ou se outros interesses poderiam ser considerados pelos gestores ao tomarem decisões sobre a empresa, no que ficou conhecido como Stakeholder Model.
Porém, fica cada vez mais claro que a divisão entre interesses dos acionistas e da coletividade não é tão marcada assim. As companhias estão inseridas na comunidade, e essa mesma comunidade se faz inserir em diversos pontos da atuação das organizações. Em larga medida, portanto, o destino de corporações e da coletividade onde operam é inseparável.
O critério Social apoia a consideração dos interesses desses outros grupos, para além dos acionistas, como elemento importante na elaboração do plano de negócios da organização. Estão incluídos os trabalhadores, consumidores, fornecedores e a comunidade como um todo.
Um ponto central para compreender esses grupos e seus interesses é a diversidade. Entre os trabalhadores e consumidores, por exemplo, é possível reconhecer algumas necessidades específicas de mulheres, pessoas com deficiência, pessoas racializadas, LGBTQIA+, imigrantes e outros. Interseccionalidade também é um elemento a ser levado em consideração, já que a junção de diferentes grupos e suas respectivas necessidades pode implicar tipos e níveis distintos de risco social, como é o caso das mulheres com deficiência, por exemplo.
Esses perfis também devem ser reconhecidos dentro da comunidade como um todo, e as ações corporativas devem ser planejadas observando o impacto local, regional, nacional e, eventualmente, até internacional.
Depois de entender melhor quem são os grupos de interessados que compõem o critério social, é importante compreender como avaliar os riscos aos quais estão submetidos e como a atuação empresarial pode colaborar para reduzi-los.
De acordo com Robert Ludke, que tem larga experiência em gestão de reputação empresarial, o risco social apresenta algumas características principais:
A dinamicidade, dispersão e escalabilidade de situações que se manifestam de formas diferentes em variados contextos faz com que os riscos sociais sejam particularmente difíceis de delinear. Isso não significa, no entanto, que não seja possível identificar esses contextos e intervir sobre eles para gerar valor.
Reconhecendo a característica da distinção, uma empresa pode identificar as formas com as quais ela se relaciona com um grupo de interesse específico; por exemplo, as famílias dos funcionários de uma determinada fábrica. Condições sociais dinâmicas, como violência e baixos índices de escolaridade, constituem riscos sociais que podem influenciar nesse grupo de interesses, afetando, em última instância, a própria dinâmica e incentivos dos trabalhadores dentro da unidade fabril.
Uma intervenção que reconheça esse risco social específico pode gerar valor concreto para esse grupo de interesse. Seria o caso de um investimento em projetos de cultura, educação e esporte, que direcionam o tempo de lazer das famílias dos trabalhadores para contextos de alto valor social.
Verificados os contornos dos riscos sociais aos quais estão submetidos os grupos de interesse dentro da coletividade, cabe à empresa identificar, no seu contexto específico, as formas concretas pelas quais pode contrapor esses riscos e criar valor social.
E, para fazê-lo, as companhias encontram-se especialmente bem posicionadas e equipadas, conforme veremos a seguir.
As atividades de uma empresa podem atingir altos níveis de capilaridade, pois estão inseridas em uma longa e articulada cadeia de fornecedores, que interage com a comunidade de variadas formas pela via dos contratos de compra e venda e dos contratos de trabalho.
A capilaridade é um dos diferenciais da empresa para promoção de valor social, já que essas interações têm efeitos em cascata sobre a comunidade ao redor da companhia. Nesse contexto, a realização de pequenos ajustes ou a inserção de iniciativas pontuais direcionadas é capaz de promover o crescimento econômico e a inclusão social em todos esses pontos de contato.
O valor social não se gera exclusivamente com base em boa vontade, é preciso estrutura e planejamento.
Quando a empresa adota o propósito de promover transformação social, já traz consigo sua experiência em gestão e logística, o que também se apresenta como diferencial na promoção do S em ESG.
Esses dois diferenciais já colocam a organização em uma posição única para gerar valor social. Mobilizando sua articulação e capilaridade, em combinação com sua experiência em gerenciamento eficiente, a companhia pode escolher canalizar parte de seus esforços para a melhoria da comunidade na qual ela se insere.
Nessa tarefa, práticas que promovem consistência e eficiência, como uma boa gestão de contratos, são ferramentas inestimáveis.
Como vimos, um dos diferenciais das empresas quando agem para promoção de valor social é a aplicação de seus conhecimentos sobre administração de equipes e projetos. Entre os instrumentos que dão suporte a esse diferencial está justamente a adoção de práticas de gestão de contratos.
Como companhias interagem umas com as outras e com seus consumidores por intermédio dos mais variados contratos e documentos, o mesmo também ocorre quando elas se propõem a conduzir iniciativas de impacto social.
Esses contratos e documentos podem incluir, por exemplo:
Cada um desses instrumentos tem um impacto direto sobre a comunidade local, o que promove a geração de valor social. Porém, para realizar integralmente o potencial de modificação da realidade que essas intervenções têm, esses documentos e contratos precisam ser apropriadamente geridos ao longo de todo o seu ciclo de vida.
O CLM, ou Contract Lifecycle Management, é um conjunto de práticas de gestão aplicáveis desde a elaboração até a assinatura e execução de um contrato. Quando implementadas via um software como o netLex, elas promovem a eficiência e segurança dos acordos, enquanto permitem o acompanhamento da execução e a geração de inteligência em cada etapa do ciclo de vida do documento.
Aqui estão dois dos principais pontos que tornam o software de CLM uma ferramenta importante na geração de valor social pelas empresas.
Quando o foco é o S em ESG, o ponto principal é como mensurar impacto social. A falta de uma resposta satisfatória a essa pergunta é o motivo pelo qual investidores veem o critério social como o mais difícil de analisar.
Mas, se a geração do valor social for estruturada por via de contratos, a inteligência gerada no acompanhamento da execução das obrigações poderá servir também para medir o impacto dessas ações. Para fazê-lo, é importante inserir no documento todos os parâmetros necessários para compor essa avaliação.
Se, por exemplo, a empresa escolheu patrocinar a reforma de um ginásio como ação para promover o esporte e o lazer da comunidade, o contrato pode determinar que o acompanhamento da execução vai se estender para além do período de inauguração, avaliando parâmetros como número de frequentadores, número e tipos de aulas coletivas e outras reuniões oferecidas, e até resultados de pesquisas de satisfação e percepção de marca entre os beneficiários. É possível estabelecer metas a serem alcançadas, que desencadearão, por exemplo, multas premiais na forma de pequenos investimentos adicionais.
Esse acompanhamento faz parte da execução do contrato e pode gerar dados para, ao final, mensurar o impacto social daquela atividade.Plataformas como o netLex tornam possível esse acompanhamento do ciclo de vida dos documentos até o cumprimento integral, gerando e compilando dados sobre a execução de cada obrigação.
Uma preocupação recorrente entre gerentes que reconhecem a importância da geração de valor social, é o impacto dessas iniciativas nas operações principais da empresa.
Um software de CLM permite o uso de modelos e workflows automatizados cuja estruturação é, inicialmente, uma tarefa do time jurídico. Mas, uma vez organizados dentro da plataforma, outras áreas da empresa, ou até mesmo os integrantes dos grupos de interesse, poderão atuar sem precisarem do constante auxílio dos advogados.
Caso surja uma situação que demande o auxílio do departamento Jurídico, os advogados podem ter total acesso às informações contidas no workflow, com visualização simplificada. Assim, podem tomar parte rapidamente de qualquer questão que se apresente.
Essa alocação eficiente do trabalho do time de advogados com certeza vai reduzir os custos da adoção das iniciativas de impacto social dentro das atividades regulares do departamento.
Um dos grandes diferenciais das empresas que escolhem gerar valor social é a lógica de eficiência e experiência de gestão que elas trazem com bagagem. Se um sistema de CLM, é uma das ferramentas de atuação dessas companhias, ele pode ser facilmente implementado para gerir contratos que têm impacto social.
Isso torna possível endereçar as duas principais dificuldades com o critério social das políticas de ESG: a dificuldade de mensurar o impacto gerado e a geração de custos adicionais nas operações.
Com a tecnologia de CLM se torna possível acompanhar a execução do contrato e gerar inteligência, isso tudo enquanto se mantém os custos operacionais reduzidos na medida em que se permite um trabalho extremamente eficiente por parte do setor jurídico.
À medida em que o S de ESG ganha cada vez mais relevância, companhias que empregam essas ferramentas de automatização e gestão certamente se destacarão como agentes de transformação social.
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