La premisa de un Centro de Servicios Compartidos - CSC suele ser la reducción de costos, haciendo más inteligentes las inversiones, además de optimizar los procesos, que transforman a la empresa en una organización más ágil y asertiva en sus operaciones.
En este contexto, no es raro que los departamentos Legales, de Compras y de Recursos Humanos (por nombrar solo algunos de los que gestionan los contratos) pasen a formar parte de estas estructuras. Sin embargo, también es común que el potencial de esta forma de gestión y organización se vea socavada por una mala gestión de los contratos, muchas veces realizada de manera descentralizada y de forma caótica.
Esto sucede porque no basta con unir diferentes departamentos en una estructura centralizada. Entregar los mejores resultados posibles implica asegurar que todas las actividades sean escalables y sigan los parámetros de calidad de las instituciones contratantes, incluida la gestión de documentos.
Dado el volumen de piezas que maneja diariamente un CSC, este solo se hace viable a partir de la incorporación de soluciones tecnológicas que permitan una administración robusta de documentos y flujos de trabajo.
Una de estas soluciones tecnológicas implica el Contract Lifecycle Management, o CLM. Estas aplicaciones incorporan un conjunto de prácticas destinadas a gestionar el ciclo de vida de los contratos, desde su solicitud hasta la gestión de su cumplimiento, pasando por la colecta de datos y la generación de inteligencia.
En general, un CLM bien ajustado tiene al menos siete pasos: solicitud, creación, negociación, revisión y aprobación, firma, gestión de obligaciones e inteligencia.
Contar con un CSC es una oportunidad única para visualizar cuán complementarias son las actividades desarrolladas en las áreas de apoyo de las empresas.
Por ejemplo: una solicitud de compra mueve el departamento de Suministros, mientras que la ejecución de esa transacción vía contrato dependerá de la opinión del área legal, y el cumplimiento de este acuerdo generará, posteriormente, una factura para el departamento financiero.
A pesar de la claridad de este flujo, es muy común que los gerentes tengan una visión limitada del proceso, generalmente compuesta sólo desde el punto de vista de sus propios departamentos.
Por lo tanto, en este ejemplo, el departamento de compras apenas importaría el procesamiento de solicitudes y el análisis de proveedores. Una vez que se envía el contrato al departamento legal, o la factura al departamento financiero, es como si ese flujo entrará en una verdadera caja negra: no hay transparencia en cuanto a los plazos de análisis o el estado de pago hasta que surge el contrato o la factura y regresa al sector de origen
Lo opuesto a esta gestión es la llamada visión de extremo a extremo, cuando se tiene claridad sobre las acciones que se realizan desde el principio hasta el final de un flujo, aunque involucra diferentes áreas de soporte. Esta perspectiva es precisamente la base del CLM, cuya propuesta es gestionar todo el contrato de la forma más eficiente posible.
La principal ventaja de este enfoque es la posibilidad de examinar cuidadosamente
documentos y flujos de trabajo establecidos. Después de un análisis con este nivel de profundidad y alcance, es posible identificar los puntos de improductividad, para abordarlos con ajustes precisos, de forma planificada.
Los Centros de Servicio Compartidos están especialmente bien posicionados para generar valor al emplear la gestión del ciclo de vida de los contratos, ya que reunir y compartir departamentos de soporte genera sinergia en el flujo de trabajo. Sin embargo, lograr la escalabilidad y la estandarización deseadas también implica la adopción de soluciones digitales que permitan la automatización de documentos y procedimientos.
Una estrategia CLM se puede aplicar a los centros de servicios compartidos en dos dimensiones: una, interna a los departamentos; y una segunda, destinada a optimizar la articulación entre áreas.
Internamente, cada sector atiende diferentes tipos de demandas que originan documentos y contratos específicos. Estas particularidades también se reflejan en el flujo de gestión de las actividades.
La implementación de CLM en los departamentos pasa por varios puntos, entre ellos:
Tomemos nuevamente como ejemplo, la actuación del equipo de Suministros. Aplicando la lógica de CLM, es posible definir un documento de solicitud estándar, asegurando la presencia de la información necesaria para la realización completa del proceso de compra. Parte de esta estrategia es la estructuración de flujos específicos para situaciones excepcionales, como compras urgentes, que pueden tener SLA reducidos y procedimientos simplificados.
Esto colabora a generar las economías de escala prometidas por los Centros de Servicios Compartidos, permitiendo que las operaciones internas de cada sector se realicen con un alto grado de eficiencia.
Una segunda dimensión en la que la gestión del flujo de vida del contrato genera valor para los CSC es en la articulación entre áreas. Es en este punto de conexión donde se concentran la mayoría de las ineficiencias, precisamente porque las etapas posteriores del proceso no son visibles para los demás integrantes de la cadena.
CLM no sólo se ocupa de un departamento, sino de la gestión de la integridad del proceso de un documento, independientemente de los agentes involucrados en sus etapas. Esto significa, entre otros:
Todavía en el ejemplo del sector Suministros, supongamos que se ha seleccionado un proveedor y ahora es necesario firmar el contrato. La estructura tradicional de flujos, en estos casos, incluye un paso en el Departamento Legal para analizar la minuta del documento.
En la práctica, operaciones que ya han requerido varias rondas de negociación entre el área de compras y el proveedor, pueden terminar siendo objeto de una nueva batería de debates dependiendo de cuándo se accione a los abogados. Esto genera ineficiencia ya que no solo aumenta el tiempo de transacción, sino que también tensa un acuerdo ya trazado.
La lógica de CLM implica comprometer las áreas adecuadas en el momento en que su actuación será necesaria y eficiente. En el contexto ilustrado anteriormente, sería posible, por ejemplo, establecer una línea directa entre legal y suministros, para discutir, incluso durante la fase de negociación, la viabilidad de cláusulas específicas.
Si la creación de Centros de Servicios Compartidos ya agrega eficiencia al trabajo de las áreas de soporte, recurrir a la tecnología para implementar una estrategia CLM agrega escalabilidad y estandarización, potenciando los resultados deseados.
Ahora es posible centralizar todas las demandas en una sola plataforma, automatizar la creación de documentos, estructurar flujos de trabajo personalizados con SLA automáticos, almacenar todas las versiones de archivos e información relacionada, además de muchas otras características. El formato digital también permite extraer datos para gestionar contratos y trámites.
Es claro, por tanto, que un CLM bien implementado, con herramientas tecnológicas, es el medio para llevar a los Centros de Servicios Compartidos a otros niveles de éxito.
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